クリティカルチェーン法 (クリティカルチェーンホウ) とは | 意味や読み方など丁寧でわかりやすい用語解説

クリティカルチェーン法 (クリティカルチェーンホウ) の読み方

日本語表記

クリティカルチェーン法 (クリティカルチェーンホウ)

英語表記

Critical Chain Project Management (クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント)

クリティカルチェーン法 (クリティカルチェーンホウ) の意味や用語解説

クリティカルチェーン法は、プロジェクト管理手法の一つである。従来のクリティカルパス法（CPM）が各タスクの論理的依存関係に基づいて最も長い経路を特定するのに対し、クリティカルチェーン法はタスク間の依存関係だけでなく、限られた資源（人、設備など）の競合も考慮に入れて、プロジェクト全体の完了日を確実にするための管理手法である。特に、プロジェクト遅延の主要因となる「各タスクに個別に設けられる安全バッファの積み重ね」や「資源の競合による待機時間」「マルチタスクによる非効率性」といった課題に対処することを目的としている。これにより、プロジェクトの納期短縮と成功率向上を目指す。 従来のプロジェクト管理では、個々のタスク担当者が不測の事態に備えて、実際の作業時間よりも長めに時間を「安全側」に見積もりがちである。例えば、タスクが実際には4時間で完了するにもかかわらず、6時間と申告するような場合である。このような個々のタスクに含まれる安全バッファは、プロジェクト全体で見ると不必要に積み重なり、プロジェクト期間を長引かせる原因となる。これは「パーキンソンの法則」（仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する）や「学生症候群」（締め切り直前にならないと作業を開始しない傾向）として知られる人間の性向も影響する。さらに、タスクが予定より早く終わっても、その情報がすぐに共有されず、次のタスクに前倒しで着手できないことも少なくない。一方で、一度遅延が発生すると、それが後続のタスクに波及し、遅延が累積しやすいという問題も抱えている。また、システム開発プロジェクトでは、特定のスキルを持つエンジニアや共有のテスト環境など、限られた資源を複数のタスクが同時に必要とすることが頻繁に発生し、資源の競合によっていずれかのタスクが待機せざるを得なくなり、結果としてプロジェクト全体の遅延につながる。クリティカルチェーン法は、このような問題を解決するために、イスラエル人物理学者エリヤフ・ゴールドラットが提唱した「制約の理論（TOC）」をプロジェクト管理に応用した手法として登場した。 クリティカルチェーン法では、まずプロジェクト内のすべてのタスクについて、それぞれが「実際に作業に要する最短時間（現実的な所要時間）」を算定する。この段階では、個々のタスクに安全バッファを含めないのが重要な原則である。次に、タスク間の論理的依存関係と、限られた資源の制約（特定のエンジニアが同時に複数のタスクを担当できないなど）を考慮に入れて、プロジェクトの進行を妨げる最も制約の多い経路を特定する。この「資源制約」を考慮した上で、プロジェクト完了までに最も時間がかかると予測される一連のタスク経路が「クリティカルチェーン」と呼ばれる。従来のクリティカルパスがタスクの論理的依存関係のみを考慮するのに対し、クリティカルチェーンは資源の可用性も考慮に入れるため、クリティカルパスとは異なる経路になることが多い。 クリティカルチェーン法の中核をなすのが「バッファの戦略的配置」である。個々のタスクから取り除かれた安全バッファは、プロジェクト全体の主要な制約点に集約され、以下の種類のバッファとして配置される。第一に、クリティカルチェーンの終端、つまりプロジェクト全体の最終目標の直前に配置されるのが「プロジェクトバッファ」である。これは、クリティカルチェーン上のタスクが遅延した場合に、プロジェクト全体の完了日を守るための最終的な安全弁となる。第二に、クリティカルチェーンに合流する非クリティカルチェーン（フィーディングチェーンと呼ばれる）の終端に配置されるのが「フィーディングバッファ」である。これは、非クリティカルチェーンが遅延してもクリティカルチェーンに影響を与えないようにするためのもので、合流するタイミングでクリティカルチェーンに迷惑をかけないようにする。第三に、特定の資源がクリティカルチェーン上のタスクを開始する直前に利用可能であることを保証するために、時間的な余裕ではなく、資源の準備を促すシグナルとして機能する「リソースバッファ」が設定されることがある。これらのバッファは、個々のタスクのリスクを吸収するのではなく、プロジェクト全体のリスクを管理するために機能する。プロジェクトの進捗に応じてこれらのバッファの消費状況を監視し、バッファが過剰に消費されている場合は、問題への早期対処を促すことで、プロジェクトの遅延を未然に防ぐ。 また、クリティカルチェーン法では、リソース（特に人材）が複数のタスクを同時に抱え込み、頻繁にタスクを切り替える「マルチタスク」を強く抑制する。マルチタスクは、タスク切り替えのたびに集中力の再確立や情報の再確認といったオーバーヘッドを生み出し、結果として各タスクの完了を遅らせ、品質を低下させる原因となる。クリティカルチェーン法では、担当者は「クリティカルチェーン上のタスク」を最優先し、一つ一つのタスクに集中して速やかに完了させることを奨励する。これにより、タスクのスループット（単位時間あたりの完了タスク数）を向上させ、プロジェクト全体の期間短縮に寄与する。 進捗管理においては、タスクの完了状況だけでなく、バッファの消費状況も重要な管理指標となる。バッファの消費が予想以上に進んでいる場合、プロジェクトマネージャーは早期に介入し、原因を特定して対処する必要がある。タスクの優先順位付けは、常にクリティカルチェーン上にあるタスクが最優先され、次にフィーディングバッファが最も消費されているフィーディングチェーン上のタスクが優先される。これにより、プロジェクト全体にとって最も重要な部分に焦点を当て、限られた資源を効果的に配分できるため、プロジェクトの遅延を減らし、納期を短縮し、限られた資源を最大限に活用することで、プロジェクトの成功率を高めることを目指す実践的なプロジェクト管理手法である。システム開発プロジェクトにおいても、従来の管理手法が抱える課題を克服し、より効率的で確実なプロジェクト遂行に貢献する可能性がある。