【ITニュース解説】🏁ASPICE Literacy: Episode 4 — Behind the Curtain: Assessors and the Human Side of Assessments 🚪

ASPICEアセスメントは、自動車産業などのソフトウェア開発において、その開発プロセスがどれだけ優れているかを評価するための国際的な基準だ。このアセスメントは、客観的なプロセスやチェックリストに基づいて行われるものだと思われがちだが、実は評価に関わる人々の感情や利害が大きく影響する、非常に人間的な側面を持っている。アセスメントの通知が届くと、多くの開発現場では「技術的なチェックポイント」というよりも「能力を見せるためのパフォーマンス」へと意識が変わってしまうことがある。これは、アセスメントがプロセスやルールだけでなく、関わる人々の心理や動機によって形作られることを示している。

アセスメントの現場には、主に三つのグループの人々が関わっており、それぞれ異なる思惑を持っている。一つ目は「経営層」だ。彼らは、上層部への報告のために、リスクを単純化した「緑色の良い結果」や、安心できる情報を求める。具体的な改善よりも、見栄えの良いチャートや報告書を重視しがちな側面がある。二つ目は「プロジェクトチーム」だ。彼らは日々の開発業務に集中したいと考えており、アセスメントは本業からの一時的な中断や追加の負担と感じる。もしアセスメントで問題点が明らかになれば、それが責任追及や人員配置の変更につながる可能性もあるため、チームメンバーは脅威を感じてしまうことがある。そして三つ目が「アセッサー（評価者）」だ。彼らは本来、公平な立場から客観的に評価を行う専門家であるべきだが、実際には、評価される企業から報酬を受け取るコンサルタントや専門家の場合も多い。このため、厳しすぎる評価をすれば次の仕事につながらず、緩すぎれば評価の誠実さが失われるという、商業的なプレッシャーと公平な評価を行うべきという誠実さの間で板挟みになることがある。これら三者の異なる利害関係がぶつかり合うことで、アセスメントがプロジェクトの本当の状況を映し出す「鏡」になるか、あるいは表面を取り繕うだけの「仮面」になるかが決まる。

では、良いアセッサーとはどのような人物なのだろうか。良いアセッサーは、単にチェックリストを機械的にこなすだけでなく、ソフトウェア開発の技術的な内容を深く理解している。表面的な見せかけの問題と、システム全体に影響する根本的な問題を区別する能力がある。また、収集した証拠を慎重に比較検討し、全体的なパターンを見つけ出して総合的に判断する。些細な問題点一つでプロジェクト全体を悪いと決めつけたりはしない。さらに、チームメンバーの意見に真摯に耳を傾け、彼らが感じている防御的な気持ちを和らげるように努める。そして、指摘事項を「欠点」としてではなく、「改善のための具体的な機会」として提示する。最も重要なのは、いかなるプレッシャーにも屈せず、見たままの事実を正直に記録し、経営層が望むような都合の良い結果に書き換えたりしない、揺るぎない誠実さを持っていることだ。このようなアセッサーは、評価を受けたチームに明確な改善点と次の一歩を示し、彼らに不快感や屈辱感を与えることはない。

一方で、アセッサーが陥りやすい問題点も存在する。例えば、チェックリストを機械的に読み上げるだけで、チームメンバーとの対話が尋問のようになってしまう「チェックリストロボット」のようなアセッサーがいる。また、自分の立場を利用して威圧的な態度を取り、チームメンバーが問題点を隠してしまうような雰囲気を作ってしまう「権力者」タイプのアセッサーもいる。さらに、評価される側にとって耳障りの良い結果を出し、表面上は全て「緑色」になるような「お友達アセッサー」も存在する。これは短期的な安心をもたらすが、製品の長期的な品質や安全性にとっては非常に有害である。アセッサーが評価される企業から報酬を得るという構造は、公平な評価を難しくするジレンマを生むことがある。厳しすぎる評価をすれば顧客を失い、緩い評価をすればビジネスが継続されるという状況は、アセッサーの客観性を損なう可能性がある。

このような利害関係と恐れが衝突する状況では、実際には品質向上につながらない「ごまかし」の手法が使われることが少なくない。例えば、「書類だけのプロセス」は、見た目は完璧な手順書があるが、実際には誰もその通りに作業していないというものだ。また、問題が指摘されても「後で解決します」という曖昧な約束だけで済ませてしまい、結局改善されない「後回し」の姿勢もよく見られる。さらに、実際の能力評価を伴わない、見せかけだけの「形式的なレビュー」をアセスメントと称することもある。そして、厳しい評価をするアセッサーを避け、都合の良い結果を出してくれる「お手柔らか」なアセッサーを探す「アセスメント買い」のような行為も存在する。これらの「ごまかし」の手法は、表面的なダッシュボードを「緑色」にして安心感を与えるかもしれないが、製品の実際の品質や安全性を向上させることはなく、むしろ潜在的なリスクを高めてしまうことになる。

アセスメントが本当に価値あるものになるか、それとも単なる形式的なものになるかは、経営層のリーダーシップに大きく左右される。弱い経営層は、一時的に安心できる「見栄えの良い報告書」を好み、チーム内の摩擦を避ける傾向がある。これは短期的な快適さをもたらすが、将来的なリスクを増大させる結果につながる。一方で、勇敢な経営層は、たとえ「赤字」の評価が出てもそれを真正面から受け入れ、その根本原因を解決するために積極的に投資を行う。そして、チームメンバーが罰を恐れずに真実を話し、問題点を共有できるような心理的安全性の高い環境を保護する。経営層には、短期的に役員会を安心させる報告書を選ぶのか、それとも長期的に顧客の安全を守るための本質的な改善を選ぶのか、という重大な選択が常に求められているのだ。

プロジェクトチーム自身も、アセスメントを「見せかけの劇場」ではなく「学びの場」に変えるためにできることがある。まず、アセスメントを「評価される場」ではなく、「自分たちの現状を発見し、改善につなげる場」として捉え、その期待値を事前にチーム内で共有することが重要だ。次に、実際の作業手順や成果物を正直に提示し、「こうあるべき」という理想ではなく「私たちはこうしている」という真実の証拠を見せるべきだ。アセッサーとのやり取りでは、冷静で落ち着いた人物を窓口として指名し、一貫した情報伝達を心がけることで、情報の混乱を防ぐことができる。アセッサーからの指摘に対しては、漠然としたものではなく、具体的な優先順位が示され、根本原因に焦点を当てた明確なフィードバックを求める姿勢が大切だ。そして、最も重要なのは、真実を話したことによる責任追及がないよう、チーム内で「誰かを責めない」という心理的安全性の高い文化を守ることである。これらの工夫によって、アセスメントは「罪を問う法廷」から「共に改善策を考えるワークショップ」へと変化し、真の価値を生み出すことができる。

ASPICEアセスメントが成功するかどうかは、アセスメントモデルそのものの優劣よりも、それを取り巻く人々の選択に大きく依存する。アセッサーが常に好奇心を持ち、真実を探求し、チームが正直に実態を伝え、そしてリーダーが困難な真実にも勇敢に向き合うことで、アセスメントは組織の真の改善を促す「鏡」となる。しかし、もし関わる人々の利害や恐れが逆の方向に働き、ごまかしや隠蔽が横行すれば、アセスメントは表面を取り繕うための「仮面」に過ぎなくなってしまうだろう。ソフトウェア開発における真の品質を追求するならば、関わる全ての人々に誠実さ、正直さ、そして困難な真実に立ち向かう勇敢な姿勢を求め、それを評価し、報いることが不可欠である。そうすることで初めて、アセスメントは単なる形式的な行事から脱却し、真実を見つけ、組織全体の品質を高めるための強力なツールへと変わるのだ。