【ITニュース解説】🌊 Be the Rising Tide: The Multiplying Effect of Lifting (and Pushing) Others

システムエンジニアを目指す者にとって、「10倍の生産性を誇る開発者」、いわゆる「10x開発者」という言葉は耳にすることがあるだろう。しかし、その「10x」の真の意味は、単にコードを速く書く能力や、一人で問題を解決する並外れた才能ではない。記事は、10x開発者の本質は、知識を共有し、他者の成長を促し、情熱と努力を持って自らが模範となることにあると指摘している。これは、個人の能力を超えてチーム全体のレベルを引き上げ、たとえチームのメンバーが「平均的」な能力を持つ者ばかりであっても、その生産性を格段に向上させる「真の増幅因子」だ。

後に、技術リーダーとしての経験から、著者はこの考え方をさらに深めた。「リーダーシップは満ち潮のようなもの」だと表現する。メンバーが直面する問題を直接解決してあげることだけが成長を促すわけではない。むしろ、彼らが自ら学び、試行錯誤し、その過程で自信を獲得するのを手助けすることこそが、真の成長につながる。水が満ちればすべての船が浮き上がるように、リーダーの適切な支援がチーム全体の能力を高めるのだ。

しかし、リーダーシップには落とし穴もある。著者は、リズ・ワイズマンの著書『Multipliers（増幅者）』に触れ、リーダーには他者の能力を引き出す「増幅者」と、意図せず他者の能力を縮小させてしまう「偶発的縮小者」というタイプがあることを示している。偶発的縮小者は、たとえ最高の意図を持っていたとしても、マイクロマネジメント（過度な管理）、過保護、あるいは必要以上に強くプッシュしすぎるといった行動を通じて、結果的に他者の能力を抑制してしまうことがある。著者は、自身もこのような行動をしてしまった経験があると率直に語っており、他人を「可能にする（enabling）」ことと、「縮小させる（diminishing）」ことの境界線を常に意識して行動しているという。

他者の能力を効果的に引き出す「増幅者」となる具体的な方法として、記事はマリサ・マレーが提唱する「見て、言って、サポートする（See, Say, Support）」というシンプルなフレームワークを紹介している。まず、「SEE（見る）」とは、目の前の相手の中にまだ本人自身も気づいていないような潜在能力を見出すことだ。次に、「SAY（言う）」とは、その見出した可能性を、心から、そして具体的に相手に伝えること。そして「SUPPORT（サポートする）」とは、その可能性を実現するために必要なリソースや励ましを提供し、相手が成長できるように後押しすることである。このフレームワークの核は、相手が現状認識している以上の、より大きな目標へと向かって努力するのを手助けすることにある。

この「見て、言って、サポートする」という考え方は、シェイン・パリッシュのニュースレターで紹介された「もう一歩（one more）」という概念と美しく結びつく。この「もう一歩」とは、「もう一回繰り返す」「もう一歩進む」といった、あと少しの努力を続けることだ。人は途中で諦めてしまいがちだが、実はその「抵抗の瞬間」を乗り越えた先にこそ、最も大きな価値が潜んでいることが多い。他者の可能性を「見て」、それを「サポート」することで、私たちは相手に、自分では不可能だと思っていた「もう一歩」を踏み出す勇気を与えることができる。

著者は、自身がクライマーであり、またアスリートの父親である経験から、成長のバランスの重要性を説明している。成長は、快適な場所を少しだけ超えた「挑戦ゾーン」で起こる。例えば、クライミングでは、もう一歩手を伸ばして次のホールドを掴むこと、習得するまでもう一回落ちてみること、一つ上の難易度のルートに挑戦することなどがこれにあたる。そこでこそ自信が築かれ、学習が加速するのだ。しかし、もしあまりにもプッシュしすぎると、「パニックゾーン」に入ってしまう。手足が震え、呼吸が荒くなり、精神的にブロックされてしまうと、その後の進歩は何週間も停滞したり、最悪の場合、逆戻りしたり、怪我をしてしまうことさえある。クライミングは、簡単すぎても挑戦がなく、難しすぎても挫折してしまうという、この「不快感」との間の微妙なバランスの中で成長があることを常に教えてくれる。リーダーシップもこれと全く同じだ。

リーダーシップには決まった「レシピ」は存在しない。そのバランスは非常に繊細なのだ。相手を「プッシュする」必要があるが、燃え尽きさせてはならない。「サポートする」べきだが、依存させてはならない。「挑戦させる」べきだが、麻痺させてはならない。支援すること、手取り足取り教えること、マイクロマネジメントすること、挑戦させること、そして限界までプッシュしすぎることの間には、常に微妙な境界線が存在する。そして、この境界線は、日ごと、そして相手によって常に変化する。

この考え方は、ポール・ハーシーとケン・ブランチャードによって提唱された「状況的リーダーシップ」というモデルと密接に一致する。このモデルの核心は、「唯一の最良のリーダーシップスタイル」というものは存在しない、という点にある。その代わりに、効果的なリーダーは、率いる相手の準備度、能力、そしてモチベーションに応じて、自身のアプローチを柔軟に適応させる。時には直接指示を出す「指示型」のスタイルが必要かもしれないし、時にはコーチのように助言する「コーチング型」が適切かもしれない。またある時には、一歩引いて単に支援する「支援型」が、そして時には完全に信頼して権限を委譲する「委任型」が良い場合もあるだろう。クライミングと同じように、リーダーシップは決して静的なものではない。適切な握り方、適切なペース、そして適切な種類のサポートは、目の前の状況や、自分自身そして周りの環境によって常に変化する。この奥深さこそが、リーダーシップをこれほどまでに挑戦的で、時には困難に感じさせつつも、非常にやりがいのあるものにしているのだ。